eva的計(jì)算公式例題(eva計(jì)算公式例題)

今天小編重點(diǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值（eva）和平衡計(jì)分卡的基本原理、應(yīng)用等方面做個(gè)基本的介紹，希望對(duì)從事企業(yè)管理的朋友們尋找企業(yè)最佳業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能有所幫助。

一、平衡計(jì)分卡

1、什么是平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱bsc）是由美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人諾頓提出的。平衡計(jì)分卡的突出特點(diǎn)是，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖如圖9-7所示。

圖9-7 平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖

① 財(cái)務(wù)角度。從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，我們應(yīng)怎樣滿足股東、滿足投資者？如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？財(cái)務(wù)指標(biāo)是股東、投資者最關(guān)心的指標(biāo)，它能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，可以衡量公司給股東創(chuàng)造的價(jià)值。

② 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度。為了滿足顧客需求，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該思考：我們必須擅長(zhǎng)什么？什么是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力？一個(gè)企業(yè)不可能每個(gè)環(huán)節(jié)都做到最好，但必須在某些環(huán)節(jié)做到卓越從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)提煉出來(lái)，以便改善管理流程及業(yè)務(wù)流程，使公司的運(yùn)營(yíng)效率和效果都得到提高。

③ 客戶角度。為了滿足股東、投資者的長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)，必須關(guān)注我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的對(duì)象——客戶，只有滿足客戶需要，企業(yè)才能生存和發(fā)展。因此，從客戶的角度設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能，使客戶滿意，企業(yè)才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

④ 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。為了滿足客戶需求，提高運(yùn)營(yíng)效率獲得持久財(cái)務(wù)回報(bào)，企業(yè)必須不斷成長(zhǎng)，組織和員工的不斷學(xué)習(xí)是非常重要的。因此，從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，激勵(lì)組織和員工自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，能保證組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)部門或單位職責(zé)及工作重點(diǎn)為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重結(jié)果指標(biāo)的考核，忽視過(guò)程指標(biāo)的控制。在這種模式下，部門（單個(gè)業(yè)務(wù)單位）的利益最大化可能導(dǎo)致企業(yè)整體利益的損失，為追求實(shí)現(xiàn)短期利益可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此傳統(tǒng)方法容易產(chǎn)生注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的傾向。

平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一衡量指標(biāo)的局限性，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四方面指標(biāo)均衡設(shè)置，四方面指標(biāo)互為支撐，過(guò)程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，注重短期利益的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)具有因果關(guān)系：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的改善，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的改善有助于客戶滿意度的提高，而內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的改善以及客戶滿意度的提高，又有助于財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于：

• 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協(xié)調(diào)。
• 平衡計(jì)分卡包含著財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它說(shuō)明了已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果；同時(shí)，也通過(guò)對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)進(jìn)行考核的業(yè)務(wù)性指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而業(yè)務(wù)性指標(biāo)則是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)器。也就是說(shuō)，平衡計(jì)分卡一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面，通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，展示組織的發(fā)展和后勁。
• 依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)考慮了結(jié)果和過(guò)程、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

3、使用平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)

事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是績(jī)效管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它解決了長(zhǎng)期以來(lái)困擾戰(zhàn)略管理者的難題，即戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的問(wèn)題，因此平衡計(jì)分卡得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，無(wú)疑對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，都是有巨大作用的。

平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，但在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，不乏使用失敗的案例。企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理工具時(shí)一定要慎重，因?yàn)槿粢鎸?shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)必定花費(fèi)大量的成本和時(shí)間，這往往是很多企業(yè)所不能承受的。另外，平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，也需要以下幾方面前提條件：

① 企業(yè)戰(zhàn)略管理能力非常強(qiáng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確，具有戰(zhàn)略實(shí)施的具體舉措，能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展目標(biāo)。

② 組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的。包括財(cái)務(wù)預(yù)算、核算體系運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分以及管理流程、業(yè)務(wù)流程等方面都有明確的規(guī)定，只有使企業(yè)管理達(dá)到程序化、規(guī)范化和精細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每個(gè)層次都能有效的實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)定效果。

③ 員工素質(zhì)高。企業(yè)管理者和員工具備較高的業(yè)務(wù)能力和管理能力，員工的素質(zhì)水平影響著平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，特別是中高層管理者的素質(zhì)水平尤為關(guān)鍵。組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都應(yīng)是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上，研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織績(jī)效才有意義。

有關(guān)平衡計(jì)分卡理論及操作實(shí)施方面的論述和討論很多，有人對(duì)其操作性提出了質(zhì)疑，認(rèn)為西方的某些管理理論應(yīng)用到中國(guó)會(huì)有“水土不服”癥狀，中國(guó)的社會(huì)發(fā)展水平和現(xiàn)狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認(rèn)為是因?yàn)槭褂谜邔?duì)于它的應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不足，或者對(duì)于應(yīng)用環(huán)境了解不足而導(dǎo)致的問(wèn)題；還有些人認(rèn)為這是屬于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不能滿足成功實(shí)施平衡計(jì)分卡前提條件的問(wèn)題等。

我們認(rèn)為，平衡計(jì)分卡作為對(duì)業(yè)務(wù)單元層面的考核是比較合適的，但用其作為對(duì)崗位考核尤其是基層崗位考核的工具要慎重，如果企業(yè)因?yàn)榭?jī)效考核而引進(jìn)崗位層面的平衡計(jì)分卡，那是沒(méi)有必要的，因?yàn)檫@將耗費(fèi)管理者太多的時(shí)間和精力，績(jī)效考核應(yīng)該考慮成本和收益的平衡。無(wú)論怎樣，平衡計(jì)分卡這種思想對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐的啟迪意義是非常重大和深遠(yuǎn)的。最后，我們以平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭2002年訪問(wèn)中國(guó)時(shí)的講述作為本節(jié)的結(jié)尾：

提示

“在中國(guó)，很多企業(yè)是將平衡計(jì)分卡當(dāng)作一種新的業(yè)績(jī)考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進(jìn)的。其實(shí)，平衡計(jì)分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具，用它來(lái)做員工考核不是用其所長(zhǎng)。我的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?duì)內(nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡，往往是要失敗的。”

二、eva考核

1、什么是eva考核

eva（economic value added）考核，指的是經(jīng)濟(jì)增加值考核，經(jīng)濟(jì)增加值的基本含義是指，公司的剩余收入必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)，或者說(shuō)是企業(yè)凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去所投入的資本的機(jī)會(huì)成本后的差額。

eva 理論認(rèn)為，不包含資金成本的利潤(rùn)不是真的利潤(rùn)，要確評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，就必須把資金成本考慮進(jìn)去。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有收回資金成本后的 eva，才是真的盈利。

eva 激勵(lì)制度所要達(dá)到的基本目標(biāo)是：

（1）把對(duì)管理業(yè)績(jī)的激勵(lì)和股東財(cái)富的增長(zhǎng)緊密聯(lián)系起來(lái)；

（2）為經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、業(yè)績(jī)度量和員工報(bào)酬制度建立一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)；

（3）營(yíng)造業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。 eva 激勵(lì)制度的核心要義就是要使員工切實(shí)感受到，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值是增加個(gè)人收入的唯一途徑，使員工能夠象股東那樣思考問(wèn)題、達(dá)成績(jī)效。

2、如何使用eva考核

eva的基本計(jì)算公式是： eva= 企業(yè)當(dāng)年凈利潤(rùn)—資金成本。企業(yè)占用的資產(chǎn)越多，它就應(yīng)該創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，否則它的效率就不是最高的。

• 如果 eva 剛好等于補(bǔ)償投資風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，則公司的剩余收入是零，即投資人所投資本的經(jīng)濟(jì)增加值為零；
• 若 eva 是數(shù)，說(shuō)明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值；
• 若是負(fù)數(shù)、說(shuō)明企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失，投資者的財(cái)富受到侵蝕。

因此， eva 比任何傳統(tǒng)的指標(biāo)都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運(yùn)作狀況。從根本意義上說(shuō)， eva 就是一套確度量企業(yè)業(yè)績(jī)的全新的評(píng)價(jià)體系。當(dāng)一家企業(yè)真實(shí)施了 eva 管理后，就將改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。

eva是目前較流行的管理工具之一，說(shuō)它是一種管理工具，是因?yàn)椋?/p>

第一，eva已被很多國(guó)外大企業(yè)所使用，盡管利用程度各異；

第二，eva不僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，也不僅是一種管理會(huì)計(jì)手段或財(cái)務(wù)管理手段，而是一項(xiàng)涉及組織內(nèi)部戰(zhàn)略定位、結(jié)構(gòu)調(diào)整與流程再造、價(jià)值控制、持續(xù)改進(jìn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬體系與管理激勵(lì)的內(nèi)部管理體系，是整合公司內(nèi)部管理的重要手段。

隨著《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》的式施行，經(jīng)濟(jì)增加值(eva)成為中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)之一。國(guó)資委推進(jìn)eva績(jī)效考核也標(biāo)志著eva管理體系受到越來(lái)越多公司的追捧，它使得經(jīng)理人像所有者一樣思考和行為，有助于分析并找出多元化企業(yè)中最佳的資本投向，更合理的優(yōu)化資源配置。

附：常用考核指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)中最重要的指標(biāo)是收入指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，除此以外效益狀況指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)以及其他指標(biāo)等也會(huì)經(jīng)常采用。

（1）效益狀況指標(biāo)

?jī)糍Y產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)÷凈資產(chǎn)×100%

總資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)×100%

銷售利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)÷銷售凈收入×100%

成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額÷成本費(fèi)用總額×100%

（2）運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷總資產(chǎn)×100%

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動(dòng)資產(chǎn)平均余額×100%

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷售成本÷庫(kù)存平均值×100%

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值×100%

（3）償債能力指標(biāo)

資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債÷總資產(chǎn)×100%

流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債×100%

速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100%

現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債×100%

（4）發(fā)展能力指標(biāo)

銷售增長(zhǎng)率=本年度銷售額÷上年度銷售額×100%

人均銷售增長(zhǎng)率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）÷（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）×100%

人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（本年度利潤(rùn)/本年度員工數(shù)）÷（上年度利潤(rùn)/上年度員工數(shù)）×100%

總資產(chǎn)增長(zhǎng)率=本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)×100%

（5）其他指標(biāo)

投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率÷銷售利潤(rùn)率×100%

資本保值增值率=期末凈資本÷期初凈資本×100%

社會(huì)貢獻(xiàn)率=（工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利潤(rùn)）÷平均資產(chǎn)總額×100%

總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（凈利潤(rùn)+稅金+利息）÷平均資產(chǎn)總額×100%

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值÷員工數(shù)×100%

產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值÷總產(chǎn)值×100%

附加價(jià)值率=附加價(jià)值÷總產(chǎn)值×100%

2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)

非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括反映客戶滿意程度的滿意度指標(biāo)，反映市場(chǎng)發(fā)展及市場(chǎng)占有率等的客戶方面指標(biāo)，反映企業(yè)運(yùn)作效率的運(yùn)營(yíng)方面指標(biāo)，反映企業(yè)發(fā)展能力的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等。

（1）客戶方面指標(biāo)

客戶方面指標(biāo)包括反映市場(chǎng)份額、客戶維護(hù)與開發(fā)方面、產(chǎn)品和服務(wù)屬性等方面的指標(biāo)。市場(chǎng)份額用市場(chǎng)占有率來(lái)考核；客戶維護(hù)與開發(fā)方面可以用老客戶忠誠(chéng)度、新客戶開發(fā)率、新客戶開發(fā)成本、客戶滿意度等來(lái)考核；產(chǎn)品服務(wù)和屬性方面可以用時(shí)間（服務(wù)到達(dá)時(shí)間、新產(chǎn)品或服務(wù)上市時(shí)間）、品質(zhì)（不良品率、服務(wù)保證、產(chǎn)品被退回次數(shù)及比率）、價(jià)格、形象和商譽(yù)等方面的指標(biāo)來(lái)考核。

（2）運(yùn)營(yíng)方面指標(biāo)

運(yùn)營(yíng)方面指標(biāo)可以通過(guò)以下幾點(diǎn)進(jìn)行考核：新產(chǎn)品推出能力（如新產(chǎn)品占總銷售額的比例、新產(chǎn)品推出速度、研究開發(fā)費(fèi)用占凈利潤(rùn)的比例）、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)水平、制造效率（原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)能力）、安全生產(chǎn)等。

（3）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)