什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

微觀上，規(guī)模經(jīng)濟(jì)指用產(chǎn)品、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)附加值、綜合效益等來(lái)衡量的發(fā)展指數(shù)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)也指規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，即通過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模形成的產(chǎn)業(yè)鏈的完整性、資源配置與再生效率的提高帶來(lái)的企業(yè)邊際效益的增加。

微觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)模離不開宏觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，宏觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)制約提升引導(dǎo)微觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。無(wú)論是宏觀經(jīng)濟(jì)還是微觀經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模都不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指標(biāo)、目標(biāo)和路徑。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)來(lái)源于邊際成本遞減，是指企業(yè)的成本包括固定成本和可變成本，混合成本可以分解為這兩種成本。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后，可變成本按相同比例增加，但固定成本不變，因此單位產(chǎn)品成本會(huì)降低，企業(yè)的銷售利潤(rùn)率會(huì)提高。

以汽車制造為例，如果只生產(chǎn)一輛汽車，其成本是巨大的，而生產(chǎn)100輛汽車的成本就低得多，而生產(chǎn)1000輛汽車的成本就更低了。由此可見，價(jià)格的低廉是與生產(chǎn)規(guī)模成比的，生產(chǎn)規(guī)模越大，成本就越低。

因此，規(guī)模效應(yīng)可以簡(jiǎn)單解釋為，在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴(kuò)大的過(guò)程中，企業(yè)的生產(chǎn)要素投入增加了，此時(shí)如果產(chǎn)出的增長(zhǎng)比例大于要素投入的增長(zhǎng)比例，那么就可以認(rèn)為該企業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

而與此相反，如果企業(yè)產(chǎn)量低于要素投入增加的比例，企業(yè)的規(guī)模回報(bào)遞減，這就被稱為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模有兩方面的含義，一是指生產(chǎn)的批量規(guī)模；二是指企業(yè)自身的規(guī)模。

規(guī)模效應(yīng)在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)間的橫向并購(gòu)能夠帶來(lái)工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這來(lái)源于資源的不可分割性。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，平均分配到各個(gè)產(chǎn)品上的單位成本就會(huì)越來(lái)越少。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到一定水平后，由于各種生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合，產(chǎn)生了1+1>2的效應(yīng)，平均成本呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。實(shí)際上，工廠流水線就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的集中體現(xiàn)。

2、隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，可以使用更大、更高效的機(jī)械設(shè)備，降低設(shè)備的規(guī)模成本指標(biāo)。因?yàn)闄C(jī)器設(shè)備本身具有不可分割性，有些設(shè)備只有在較大的生產(chǎn)規(guī)模下才能得到使用。

3、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大有利于專業(yè)分工。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大可以促使工人的分工越來(lái)越細(xì)，更加專業(yè)化的分工，也便于企業(yè)進(jìn)行管理。每個(gè)人可以只負(fù)責(zé)一到兩項(xiàng)工序，分工越細(xì)，工人對(duì)該工序的熟練程度就越高，因而將會(huì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)還能節(jié)約資源成本。

4、降低了采購(gòu)成本。大規(guī)模生產(chǎn)的好處是可以進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)，采購(gòu)量的增加提高了企業(yè)在要素市場(chǎng)中的地位，體現(xiàn)為議價(jià)能力和信息獲取能力的提高，由此將會(huì)降低企業(yè)的采購(gòu)成本。

5、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大使得現(xiàn)代化管理成為可能，公司在科研、廣告、融資等方面都獲得了更強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

但是，我們必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模并非越大越好，所謂“物極必反”，事物的發(fā)展達(dá)到一定的極限后，必然會(huì)走向它的反面。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模大到一定程度時(shí)，其邊際產(chǎn)出就不會(huì)繼續(xù)提高了。

實(shí)踐證明，在有些超級(jí)規(guī)模的大公司中，由于規(guī)模太大，層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)造成信息傳遞的障礙，基層信息無(wú)法及時(shí)反饋上去，導(dǎo)致信息失真、管理官僚化等弊端，使得公司內(nèi)部管理效率下降，貽誤決策時(shí)機(jī)。由此產(chǎn)生“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，也就是我們通常所說(shuō)的“大企業(yè)病”。

規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的對(duì)稱。指因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本提高的現(xiàn)象。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)分為規(guī)模內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)和規(guī)模外在不經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面。

內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，由于企業(yè)自身因素的變化而導(dǎo)致的長(zhǎng)期平均成本上升。主要原因是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大引起的管理效率的降低。

外在不經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本隨著行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而上升的現(xiàn)象，它根源于行業(yè)擴(kuò)張引起的企業(yè)外界環(huán)境的惡化，如要素價(jià)格的上升、銷售市場(chǎng)行情的下跌等等。

通過(guò)以上分析可以得出以下結(jié)論：

1、企業(yè)發(fā)展不可盲目追求規(guī)模，陷入規(guī)模越大越好的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。事實(shí)上，任何企業(yè)的發(fā)展，都有一個(gè)最佳規(guī)模點(diǎn)，管理好的企業(yè)，這個(gè)點(diǎn)就會(huì)后移，規(guī)模能夠做得更大。

2、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是由管理不經(jīng)濟(jì)所造成的，從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，只有管理不經(jīng)濟(jì)。

3、良好的企業(yè)管理是規(guī)?；l(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和前提，沒(méi)有高效、務(wù)實(shí)的管理水平，企業(yè)不可能成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，即便達(dá)到了規(guī)模擴(kuò)張的目的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理仍會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，最終導(dǎo)致失敗。

我國(guó)曾經(jīng)的第二大民企--海航集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)過(guò)程就是一個(gè)典型案例。

海航集團(tuán)曾有過(guò)輝煌的歷史，1993年以1000萬(wàn)起家，到2017年成為排名世界500強(qiáng)的第170位，總資產(chǎn)逾萬(wàn)億元，年收入逾6000億元的綜合商業(yè)集團(tuán)。海航僅用了25年時(shí)間就取得了如此巨大的發(fā)展成就，的確可以稱得上是一個(gè)商業(yè)奇跡。

然而，截止2021年1月29日宣布破產(chǎn)重組時(shí)，海航集團(tuán)已欠下了7000億負(fù)債。而這一切都源于海航集團(tuán)的盲目擴(kuò)張。

這也是許多中國(guó)上市公司的通病。如中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平所說(shuō)：“我做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)已經(jīng)一年半了，看那些出了問(wèn)題的上市公司，絕大部分的問(wèn)題都出這偏離主業(yè)、盲目擴(kuò)張上?！?/strong>

海航集團(tuán)從2008年開始就確立了過(guò)度多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，向外拓展8大業(yè)務(wù)板塊，即航空、旅業(yè)、商業(yè)、物流、實(shí)業(yè)、機(jī)場(chǎng)、置業(yè)、酒店，按照“吃住行旅購(gòu)?qiáng)省钡穆糜稳a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。用海航集團(tuán)董事長(zhǎng)陳峰的話來(lái)說(shuō)，“除了避孕套的企業(yè)沒(méi)有，其他都買了?！?/p>

2009年后，海航的發(fā)展戰(zhàn)略又從多元化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，在海外不斷投資收購(gòu)海外資產(chǎn)，開啟了“買買買”模式。海航通過(guò)舉債完成了共80多筆總額超過(guò)400億美元的收購(gòu)交易，買下了德意志、希爾頓、英邁等公司的股權(quán)，以及紐約曼哈頓中城大樓、路透社總部大樓等。

然而，海航瘋狂擴(kuò)張、大筆收購(gòu)的錢都是通過(guò)高負(fù)債完成的。而敢于如此盲目擴(kuò)張，大膽操作的原因在于海航?jīng)Q策層頭腦發(fā)熱，覺(jué)得自己什么都能干。海航董事長(zhǎng)陳峰曾說(shuō)：“認(rèn)為自己什么都能干、什么都可以干時(shí)，禍就埋下了。”

企業(yè)盲目擴(kuò)張的后果必然會(huì)導(dǎo)致資金鏈緊張以致最終斷裂，而這一切都是有前兆的，然而作為管理者的最大失誤，就是沒(méi)有及時(shí)采取果斷措施去制止這一結(jié)果都發(fā)生。

海航早在2008年就出現(xiàn)過(guò)債務(wù)危機(jī)了，但并沒(méi)有引起企業(yè)管理者的重視，直到2017年，千億債務(wù)集中到期，海航面臨嚴(yán)重的流動(dòng)性困難后，方才開啟了“賣賣賣”模式企圖以此渡過(guò)難關(guān)，但已為時(shí)未晚。

恒大亦是如此，實(shí)際上，2020年1300億戰(zhàn)略贖回事件的發(fā)生，恒大資金鏈的隱憂就已十分明顯。之后，許家印也隨之開始了“賣賣賣”模式，可是基于企業(yè)管理者的這種后知后覺(jué)，已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)了。

結(jié)語(yǔ)

實(shí)際上，前有海航后有恒大，導(dǎo)致我國(guó)眾多企業(yè)之所以最終破產(chǎn)重組或倒閉的原因，都在于沒(méi)有意識(shí)到掌控企業(yè)規(guī)模的重要性，被盲目擴(kuò)張所取得暫時(shí)成就沖昏了頭腦，最終必然會(huì)出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)。