企業(yè)目標(biāo)管理辦法（核心能力的特征）

如何不斷創(chuàng)造“附加價(jià)值”？

清大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授吳維庫(kù)老師認(rèn)為，管理者需要努力提升個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一個(gè)管理者主要面對(duì)上、中、下、左、右五方面的壓力，也就要產(chǎn)生五個(gè)方面的力量。

具體來說：對(duì)上具有追隨力，對(duì)下具有領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)外具有影響力，對(duì)內(nèi)具有執(zhí)行力，對(duì)自己具有平衡力。管理者須五力齊發(fā)才能締造其核心能力。以下，enjoy：

常識(shí)君|有話說

01

對(duì)上級(jí)：追隨力

服從、配合、主動(dòng)的狀態(tài)叫做追隨力。

當(dāng)人們普遍樂于做領(lǐng)導(dǎo)者而學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，他們忘記了一個(gè)關(guān)鍵問題：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自哪里？

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩方面——崗位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。而這兩項(xiàng)權(quán)力都主要依靠上級(jí)的安排和賦予。

如果你不進(jìn)入現(xiàn)在的權(quán)力鏈條，不可能分配給你權(quán)力，也就不可能成為實(shí)質(zhì)性的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以，要想獲得崗位權(quán)力，首先要對(duì)上級(jí)有追隨力，做個(gè)有效的追隨者，然后才有被賦予權(quán)力的機(jī)會(huì)。即做領(lǐng)導(dǎo)者之前先做追隨者，獲得權(quán)力之前需要先追隨權(quán)力。

追隨并不僅僅是成就領(lǐng)導(dǎo)者，而是厚積薄發(fā)、成就自我的一種修煉。有效的追隨者勇敢、誠(chéng)實(shí)、可靠、精力充沛，并且敢于承擔(dān)責(zé)任。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的追隨能夠幫助組織完成好預(yù)定的目標(biāo)，也能夠促進(jìn)管理者學(xué)習(xí)與提高。

牛根生之所以迅速締造了蒙牛公司，就是因?yàn)橛袔装賯€(gè)鐵桿追隨者。史玉柱當(dāng)年搞巨人大廈失敗，后來又成了一條好漢，也是因?yàn)橛袔讉€(gè)鐵桿追隨者樂于跟他“上刀山下火?！?。這些追隨者后來都成為了組織中主要的領(lǐng)導(dǎo)者。

杰克·韋爾奇于1960年10月17日開始了在通用電氣的職業(yè)生涯。他的第一項(xiàng)任務(wù)是找到一個(gè)制造ppo（一種用于化工的新材料）的示范場(chǎng)地。1年之后，這個(gè)工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評(píng)語。

但讓他失望的是，通用電氣只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。杰克感到這家公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職。

當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到杰克即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人。他對(duì)杰克進(jìn)行了4個(gè)小時(shí)的說服攻勢(shì)。終于，杰克做出了肯定的答復(fù)。

通過這件事，杰克與領(lǐng)導(dǎo)之間建立了相互信任，也使他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了追隨力，為將來創(chuàng)造成就奠定了基礎(chǔ)。

追隨的本意則是“支持”“幫助”“擁護(hù)”，是一種積極主動(dòng)的狀態(tài)，是建立在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者真認(rèn)同和對(duì)組織目標(biāo)充分理解的基礎(chǔ)之上的自覺行為，是“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)力如水，上善若水，而追隨力是水的源頭。

要保證自己有追隨力，需要找到能夠讓自己獲得好情緒的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也要調(diào)整自己的情緒處于積極向上的狀態(tài)，善于改進(jìn)自己與上級(jí)的情緒互動(dòng)狀態(tài)。

02

對(duì)下級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)能力，是調(diào)動(dòng)別人跟自己干的能力，是獲得追隨者的能力，能夠帶領(lǐng)和引導(dǎo)一群人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

無論管理者計(jì)劃得多么天衣無縫，下級(jí)的實(shí)施效果無疑才是成敗的關(guān)鍵。

有效的管理者能夠了解并預(yù)測(cè)成員的行為，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員或者團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。在這一過程中，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的高低決定著達(dá)成目標(biāo)的效果。

掌舵聯(lián)想27年的柳傳志認(rèn)為自己能夠成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。

在和下級(jí)交往時(shí)，他認(rèn)為想要讓部下相信上級(jí)，要有具體辦法，要通過實(shí)踐讓部下知道上級(jí)的辦法是對(duì)的。

柳傳志跟下級(jí)交往，決定事情怎么辦有三個(gè)原則：

下級(jí)提出的想法，他自己想不清楚時(shí)，肯定按照下級(jí)的想法做。

當(dāng)他和下級(jí)都有想法，分不清誰對(duì)誰錯(cuò)、發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，他會(huì)按下級(jí)說的做，但要把他的忠告告訴下級(jí)，最后不管成敗，都要有總結(jié)。

若下級(jí)做對(duì)了，要予以表?yè)P(yáng)和承認(rèn)，他再反思當(dāng)初為什么要那么做。

若下級(jí)做錯(cuò)了，必須向柳傳志解釋明白，當(dāng)初為什么不按他說的做，他的話下級(jí)為什么不認(rèn)真考慮。

第三種情況是，當(dāng)他把事想清楚了，就堅(jiān)決地按照他想的做。

這就是對(duì)下級(jí)具有領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，濃縮和展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)家的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

這種工作方式，能夠在團(tuán)隊(duì)中建立威信，贏得屬下心悅誠(chéng)服的追隨。有了追隨者才有領(lǐng)導(dǎo)者，獲得追隨者的能力就叫做領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者是頭，頭的使命是發(fā)出指令信息，需要有手腳響應(yīng)這些信息完成指令。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢于領(lǐng)導(dǎo)，善于領(lǐng)導(dǎo)，能夠凝聚人，并且能夠把人“團(tuán)”起來形成合力。

這需要領(lǐng)導(dǎo)者善于調(diào)動(dòng)別人的情緒，能調(diào)動(dòng)情緒就能夠調(diào)動(dòng)一切，能夠調(diào)動(dòng)人的情緒就能夠調(diào)動(dòng)這個(gè)人。

03

對(duì)組織外部：影響力

改變別人態(tài)度和行為的能力叫做影響力。

企業(yè)的生存、發(fā)展離不開與外部環(huán)境的互動(dòng)，這種互動(dòng)的過程也是企業(yè)與外部環(huán)境不斷適應(yīng)的過程。

管理者通過語言、口碑、信息、文章、網(wǎng)絡(luò)等路徑對(duì)外界產(chǎn)生影響。除了影響熟人，還有陌生人，他們可能是顧客、供應(yīng)商等各種利益相關(guān)者。

一個(gè)管理者向外界傳遞的影響力有兩種——個(gè)人形象和組織形象。

因?yàn)橐粋€(gè)人不僅代表自己，還代表某個(gè)組織、地區(qū)、國(guó)家的形象，所以管理者要有責(zé)任感地實(shí)施影響力，要努力使自己釋放的信息對(duì)外界產(chǎn)生良好的影響，即注意“印象管理”。

管理者對(duì)外部環(huán)境的操控能力實(shí)際上就是對(duì)外部的影響力，影響力越大，管理者在處理具體問題時(shí)取得的效果就越好，反之亦然。

通過對(duì)外影響力塑造企業(yè)和個(gè)人品牌的管理者，首屈一指的案例就是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯。

每次發(fā)布新產(chǎn)品，喬布斯都會(huì)穿著他固定的行頭，用他常用的語氣向全世界展示和宣布。

“活著就為改變世界”，喬布斯的故事就是一部傳奇的創(chuàng)業(yè)史和奮斗史，對(duì)蘋果迷們和其他利益相關(guān)者產(chǎn)生了極大的影響力。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外部的影響力實(shí)質(zhì)是調(diào)動(dòng)外部人情緒的能力，領(lǐng)導(dǎo)者有良好的個(gè)人品牌形象，外部的人因?yàn)槁牭交蛘呖吹筋I(lǐng)導(dǎo)者的名字、話語、故事、形象等而產(chǎn)生良好的情緒，進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人及企業(yè)品牌產(chǎn)生親和力。

04

對(duì)組織內(nèi)部：執(zhí)行力

執(zhí)行力=能力×心態(tài)

執(zhí)行是把思想變?yōu)樾袆?dòng)，執(zhí)行力就是把思想變?yōu)樾袆?dòng)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

實(shí)際上，執(zhí)行力是個(gè)非常不精確的概念，包含溝通、協(xié)調(diào)、說服、妥協(xié)、激勵(lì)和關(guān)系等。

對(duì)組織內(nèi)部，管理者不僅要制定策略和下達(dá)指示傳遞信息，更重要的是必須具備較強(qiáng)的執(zhí)行力。

執(zhí)行力既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。有執(zhí)行力的管理者，能夠積極主動(dòng)全力以赴地把傳遞到自己這里的指令不折不扣地貫徹下去，他們辦事“沒有任何借口”。

海爾集團(tuán)掌舵人張瑞敏是執(zhí)行力極強(qiáng)的管理者，他的核心管理思想都是圍繞執(zhí)行力展開的。

1985年，張瑞敏剛到海爾。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。

朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。

張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。

當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱?！?/p>

他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。

三年后，海爾人捧回了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。張瑞敏砸冰箱就是把質(zhì)量和認(rèn)真的思想注入到員工的頭腦里，再通過內(nèi)部制度溝通等執(zhí)行力建設(shè)把思想變成了行動(dòng)。

在組織內(nèi)部把事情辦成需要有執(zhí)行力，這需要調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各部門和相關(guān)人員的配合，人的行為受其情緒支配，這要求領(lǐng)導(dǎo)者要善解人意，具有足夠的個(gè)人魅力和親和力，才能夠調(diào)動(dòng)內(nèi)部各部門和相關(guān)人員的情緒，進(jìn)入配合狀態(tài)。

05

對(duì)自己：平衡力

平衡力是指?jìng)€(gè)人情緒管理上達(dá)到中庸，不過也無不及，是內(nèi)心的力量。

“哀而不傷，樂而不淫”，面對(duì)矛盾的事情和自己做出的決策，不偏激，內(nèi)心不糾結(jié)、不矛盾。

組織是一面墻，個(gè)人就是一塊磚，既有來自上、下磚塊的壓力，也有來自左右磚塊的擠壓。

如何做好一塊磚？這就需要管理者內(nèi)心的平衡。

因此，管理者要學(xué)會(huì)平衡上級(jí)和下級(jí)、內(nèi)部和外部、家庭和事業(yè)間的關(guān)系，還要平衡工作和夢(mèng)想間的關(guān)系等，要力爭(zhēng)達(dá)到智慧與利潤(rùn)、遠(yuǎn)見與生存、溫和與強(qiáng)硬相輔相成的思想境界。

例，他堅(jiān)持跑步近半個(gè)世紀(jì)，哪怕是80歲高齡仍然堅(jiān)持。他每天清晨4點(diǎn)鐘起床，不論寒冬酷暑，刮風(fēng)下雨，即使在國(guó)外，甚至生病了，照樣堅(jiān)持跑步。并且從每天跑4800米，到后來慢慢增加到每天1萬米。

如果一個(gè)人的內(nèi)心不夠強(qiáng)大，這樣沒有人監(jiān)督的事情是不可能堅(jiān)持下去的。

平衡力實(shí)質(zhì)是管理自我情緒的能力，雖然做出了矛盾決策但是內(nèi)心不矛盾不糾結(jié)，如電影《上甘嶺》中的插曲唱道：朋友來了有好酒，敵人來了有獵槍。

有胸懷能夠裝下矛盾，有智慧才不會(huì)因?yàn)橛忻芏m結(jié)痛苦。陽光心態(tài)是自我內(nèi)心平衡的最好工具。

06

五力間的動(dòng)態(tài)平衡

五力的實(shí)質(zhì)是管理情緒的能力。那么，追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力和平衡力之間是什么樣的關(guān)系呢？應(yīng)當(dāng)如何培養(yǎng)和發(fā)揮這五種力量呢？

作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不能孤立地去鍛煉和提升某項(xiàng)能力，而要相輔相成，做到內(nèi)外兼修、五力齊發(fā)、缺一不可。

對(duì)同一個(gè)組織、不同管理層級(jí)的管理者來說，五力之間的比重是不同的：

高層管理者對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力要大于對(duì)上級(jí)的追隨力，對(duì)外部的影響力要大于對(duì)內(nèi)部的執(zhí)行力；低層管理者的情況則恰恰相反。

高層領(lǐng)導(dǎo)者向上、向外、向未來；低層管理者向下、向內(nèi)、向現(xiàn)在。

同一個(gè)管理者在組織發(fā)展的不同時(shí)期，還要根據(jù)當(dāng)時(shí)的外部大環(huán)境來協(xié)調(diào)五力，面對(duì)不同群體時(shí)，展示的五力重點(diǎn)也不同。

“水因地而制流，兵因敵而制勝”（孫子），所以要因地制宜，權(quán)衡情景而應(yīng)變。

總而言之，追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力和平衡力之間是相互促進(jìn)、又相互制約的。

這證實(shí)了一個(gè)常理：一個(gè)人的能量是有限的，很難做到五種力量都很強(qiáng)，而且當(dāng)某一種力量過強(qiáng)時(shí)，勢(shì)必會(huì)影響其他力量的發(fā)揮和提升。

也是由于這種關(guān)系，才維持了管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、平衡和擴(kuò)張，并且形成了管理者個(gè)人核心能力的動(dòng)態(tài)性。

如何協(xié)調(diào)好五種力量對(duì)于管理者創(chuàng)造“附加價(jià)值”起著決定性作用。這就需要管理者提高個(gè)人修為，不斷提升駕馭五種力量的能力。