合伙制企業(yè)與有限責(zé)任公司的區(qū)別（合伙制企業(yè)稅收優(yōu)勢有哪些）

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

所有企業(yè)的成功，都是因?yàn)樘α藭r(shí)代的節(jié)拍。

一、這個(gè)時(shí)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與困境

1、成本壓力大

2、利潤薄如刀

3、對手出奇招

4、同質(zhì)化競爭

5、市場客戶變

6、人才留不住

7、擴(kuò)張?jiān)鲩L難

我相信民營成長型企業(yè)或多或少都面臨以上挑戰(zhàn)，都在迷茫如何面臨這些困境與挑戰(zhàn)！

二、挑戰(zhàn)到底應(yīng)如何面對？關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

我們首先來分析：

上述有些挑戰(zhàn)是外部客觀因素，企業(yè)所在行業(yè)都面臨著同樣的問題，如成本壓力大、利潤空間小等，我們無法避免或者短時(shí)間無法解決，那就只能忍痛硬抗。

但是還有些挑戰(zhàn)，在每家企業(yè)存在或者講面臨的嚴(yán)重性是不一樣的，有的企業(yè)可以克服挑戰(zhàn)，甚至做得很好，在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，比如：海底撈的服務(wù)水平，西貝的師徒合伙擴(kuò)張，拉卡拉的文化建設(shè)，海瀾之家的全國擴(kuò)張等，這些企業(yè)作為行業(yè)佼佼者，征服了對手出奇招、人才留不住、擴(kuò)張難等困境。

作為一家企業(yè)在發(fā)展過程中一定會面臨來自三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

一是來自于外部市場——市場變化

二是來自于同行競爭——?jiǎng)e人厲害

三是來自于企業(yè)內(nèi)部——阻力重重

但是要迎接挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、突出重圍、實(shí)現(xiàn)發(fā)展，一定離不開三個(gè)因素：

一是資金。資金不難解決，只要我們公司能掙錢，一定有資金愿意進(jìn)來。

二是人才。21世紀(jì)什么最貴！我們?nèi)绾螌?yōu)秀的人才納入麾下？如何讓優(yōu)秀的人才在我們企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？

三是資源。資源可遇而不可求，但資源首先立足于人，有人就有資源。

我們再來看，你們企業(yè)和你的競爭對手相比，為什么別人能把客戶服務(wù)好，為什么你感覺別人家管理層能力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)，為什么別人庫房庫存壓力沒你那么大，為什么別人家的人事考核做得好，為什么別人家員工整體形象素質(zhì)比你們家好？

原因有二：

一是團(tuán)隊(duì)整體基礎(chǔ)素質(zhì)好，招來的人就比你們優(yōu)秀；

二是團(tuán)隊(duì)整體激活程度高，愿意主動創(chuàng)新并解決問題；

所以從根本上講我們要解決關(guān)于人才的2個(gè)問題：

• 優(yōu)秀的人才進(jìn)不來；
• 進(jìn)來的人才激不活！

三、如何解決關(guān)鍵點(diǎn)？

首先我們以史為鑒：為什么秦始皇能夠統(tǒng)一六國，成為千古一帝？

是因?yàn)榍貒鴮⑸茟?zhàn)的秦人都激活了，他們愿意為秦國去戰(zhàn)場廝殺，拿到他們想得到的。

為什么農(nóng)民在改革開放后很快就能吃飽穿暖了？生產(chǎn)責(zé)任制的實(shí)施，讓每戶家庭都成為了一個(gè)獨(dú)立體，多勞多得。

為什么老板們在沒有上級監(jiān)督的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔，醉心于自己的事業(yè)？

為什么員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂?duì)繅衾@、全力以赴？

我們來看上圖，什么情況下工作最有效率最節(jié)約呢？那就是拿自己的錢辦自己的事，所以我們就能理解為什么老板們總是最有激情最愿意付出！因?yàn)樗麄兪墙o自己辦事。

所以，關(guān)鍵點(diǎn)就是如何解決人才的問題，讓企業(yè)內(nèi)的人才都變?yōu)椋耗米约旱腻X、辦自己的事。成為公司的合伙人、業(yè)務(wù)的合伙人就是解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)！

四、時(shí)代呼喚合伙人制度

只有合伙人模式，可以解決成長型企業(yè)的人才吸引與歸屬問題；

只有合伙人模式，可以解決成長型企業(yè)內(nèi)外部人才的團(tuán)隊(duì)裂變與動力不足的問題。

當(dāng)下企業(yè)90%是合伙的，但只有10%的合伙關(guān)系是健康的；

未來企業(yè)90%是合伙人模式的，但只有10%是懂得如何合伙的！

阿里巴巴的合伙人制度

阿里精神就是以馬云為核心的合伙人精神：

從1999年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴以來，公司最早一批創(chuàng)始人以及后來的管理層，一直秉承合伙人精神。

2010年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司使命、愿景和價(jià)值觀可持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴決定將這種合伙人協(xié)議式確立下來，取名”湖畔合伙人”。

?阿里巴巴合伙人資格認(rèn)定：

馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團(tuán)公司或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中”退休”。

每年合伙人可以提名選舉新合伙人候選人，新合伙人需要滿足在阿里巴巴工作或關(guān)聯(lián)公司工作5年以上；對公司發(fā)展有積極的貢獻(xiàn)；高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力等條件。

擔(dān)任合伙人期間，每個(gè)合伙人都必須持有一定比例的公司股份。

?合伙人的提名與選舉：

阿里巴巴合伙人的產(chǎn)生分提名和選舉兩部分。

新增合伙人至少由3位現(xiàn)有合伙人提名；投票時(shí)，到場人數(shù)不得低于合伙人總?cè)藬?shù)的75%，未到場的視為反對，不允許棄權(quán)；新合伙人必須獲得全部合伙人人數(shù)75%的贊成票才算通過。

合伙人制度的關(guān)鍵在于：以合伙人運(yùn)營管理系統(tǒng)為核心，將所有核心骨干都視為公司事業(yè)的合伙人，每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行量化，用品牌分來衡量員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn)，建立合伙人品牌分賬戶，建立虛擬合伙人股份機(jī)制，對員工績效實(shí)行數(shù)據(jù)化管理，使員工與公司形成利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，徹底解決員工打工心態(tài)問題，讓員工為自己的合伙人事業(yè)奮斗。

雷軍創(chuàng)辦小米異軍突起，成為發(fā)展迅速的互聯(lián)網(wǎng)公司，就是得益于小米的合伙人制度；

為成功的秘訣就是實(shí)施合伙人管理模式超過10年，8.6萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人，2015年發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份。

萬科2014年5月第一批1320名核心員工成為公司的事業(yè)合伙人！萬科總裁郁亮稱：“職業(yè)經(jīng)理人制度已死，合伙人制度成為必然趨勢！”

1、隨著時(shí)代的發(fā)展和管理的進(jìn)步，合伙制也不再是簡單的資源互補(bǔ)，而是基于組織架構(gòu)與股權(quán)分配的改革，設(shè)計(jì)出一種新型的組織關(guān)系，去尋找志同道合、能力突出的核心人才，從而讓中小企業(yè)得以在人才市場與大型資本企業(yè)相抗衡。

2、合伙人制度讓員工告別打工心態(tài)。

在合伙制下，企業(yè)核心人才、職業(yè)經(jīng)理人則能成為企業(yè)合伙人，進(jìn)而真成為企業(yè)的主人翁，能夠共享企業(yè)價(jià)值及增值。此時(shí)，基于強(qiáng)烈的參與感，企業(yè)也能夠留住人才，并激活人才戰(zhàn)斗力。

3、合伙人制度吸引更多的優(yōu)秀人才。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的制度創(chuàng)新在涌現(xiàn)，但無論是何種制度創(chuàng)新，其都無法忽視人才的管理問題。而合伙制事實(shí)上是對人才最具吸引力的制度模式，只要志同道合、業(yè)務(wù)突出，就能成為合伙人——這對人才的誘惑力不言而喻。

4、合伙人制度促進(jìn)企業(yè)組織管理扁平化。

合伙制的有效推進(jìn)，整個(gè)公司被分割成許多個(gè)小型組織或業(yè)務(wù)單元，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。因此每個(gè)人都在為自己打工，扁平化的管理也能給企業(yè)帶來更大的利益。